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メルマガ『人材が育つ仕組みの作り方』通信
┏ 『人材が育つ仕組みの作り方』通信8月号 ━━━━━━━━━━━┓
～ 前提条件は、４つの場面で一貫性を出すこと ～
http://d.hatena.ne.jp/kanbu/
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株式会社アトラルの山下健一です。
いつもお世話になっております。
私自身の過去の経験（ベンチャー企業での管理職と人材選考1000名）
から得た教訓と、管理職研修サービスを提供する日々の気づきから、
人材が育つ仕組みの作り方について、中小企業が最短で事業拡大を
実現してもらえるために毎月厳選した情報をお届けしています。
[教訓]
応募者にばかり気を取られ、社内体制の強化が手薄になっているにも関わらず
毎月150万円の広告費をかけ求人を出し、人数補充を行っていました。
しかし、採用したまではよかったのですが、なぜかすぐに人材が辞めていきます。
その時私は、社内が荒れていて、新入社員がその違和感を感じ取って
辞めていることに気づくことができませんでした。
社内が荒れていると、既存従業員のモチベーションが低い上に、
必ず社内モラルが低下します。
既存社員が新入社員に対して、会社の悪口を言うようになるのはよくある話です。
特に、急成長しているベンチャー企業には、これに近い状態が見られます。
このような状況で、新入社員が入社してきても
全力で働きたいと思うはずがありませんよね。
顧客よりも従業員の方が距離が近いく、相互作用し合う影響力も強いからこそ、
社員教育・社内体制強化が事業拡大に欠かせません。
また、中途人材マーケットに出てきている人材は、
もともと流動率が高いということに気づいたのは、もっと後のことでした。
最初から、社内体制強化の重要性と、中途人材マーケットの特性が分かっていれば
あんなに多額の広告費を無駄にせずにすみました・・・。
社内体制を強化し、人材が育つ仕組みつくりには
以下４つの場面で一貫性を出すことが前提条件だと私は考えています。
【募集】【面接】【教育】【評価】
以下の質問にそって、一度御社の一貫性をチェックしてみてください。
【募集】
１．自社の魅力は明確になっていますか？
ビジョン・事業内容・業務内容・人・環境・制度など、見直せば必ず見つかります
２．その明確になった魅力は、募集内容で伝わるものになっているでしょうか？
３．逆に、実際はないことを募集で書いていないでしょうか？
４．広告費用と、応募者数が比例すると勘違いしていませんか？
５．社内強化ができておらず、多額費用を投じて募集をかけてもすぐに辞めてしまう
「ザルに水」状態になっていませんか？
【面接】
１．御社にとって優秀な人材が、一度でも面接を担当できているでしょうか？
信用力に欠ける中小企業の場合は特に、担当者以上の人材は採れませんし、
社員は、自分を面接してくれた人を必ず覚えています。
２．面接担当者は、選んでやっているのではなく、営業活動だということを
理解できているでしょうか？
３．ＢtoＣ事業モデルの場合は特に、応募者全員が後の自社の見込み客に
なりえることを忘れていないでしょうか？
【教育】
１．定期的に会社の方向性を伝えられているでしょうか？
またそれは現場に浸透していると言えるでしょうか？
２．会社の方向性（数値化できないも・できるものそれぞれ）に対する
従業員の認識は共通しているでしょうか？
３．インプットだけの退屈な研修で、人材のモチベーションを下げていないでしょうか？
４．現場の社員をいくら教育しようしても、その現場の社員をモチベートするのは
管理職だということを忘れてはいないでしょうか？
５．その管理職が育つ環境作りはできているでしょうか？
【評価】
１．募集時と同じポイントが評価項目にあるでしょうか？
２．面接時に伝えた評価項目があるでしょうか？
３．それが報酬として反映される仕組みになっているでしょうか？
４．評価結果の定期的なフィードバックの仕組みはありますか？
５．以上の流れを定期的に見直し、修正される仕組みはありますか？
日々忙しいと、目の前の業務に追われ、客観的視点が欠如してしまうものです。
特に、すぐに結果が見えないことは後回しになりがちですが、
すぐに結果が見えないからこそ、気づいた時には遅すぎた・・・
ということがあります。
私自身、雇われの身であった頃の話ですが、一度倒産を経験しています。
その頃は、まだ社会経験も少なく、私が何を言っても取り上げてもらえませんでした。
事業拡大に欠かせないのは、事業モデルの見直しと
マネジメントレベルの向上だと私は考えています。
管理職の育成は、それが必要になった時に始めたのでは遅すぎます。
時間がかかるからこそ、必要となるかなり前から育てていかなければ定着することはありません。
具体的な数字で言えば、100名に達した時点で管理職を育てようとしても遅すぎます。
経験上、短期的に人材が増えたように見えたとしても、管理職が育っていない
ことが原因で事業縮小する企業が後をたちません。
将来事業を拡大していく予定なのであれば、必要となるかなり以前から
管理職の育成を始めても早すぎることはありません。
上記4つの場面で、一貫性を出しながら、社長から見て「コイツは！」と思う人材は、
将来社長の遺伝子を受け継いでいく人財として、早いうちからじっくり育ててもらえたらと思います。
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『人材が育つ仕組みの作り方』通信8月号
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